كيف يتجاوز مارك زوكربيرج الاجتماعات الفردية في إدارة شركاته؟

كيف يُدير مارك زوكربيرج شركاته بدون اجتماعات فردية؟

مارك زوكربيرج، الرئيس التنفيذي لشركة ميتا، يتبع نهجًا فريدًا في إدارة شركاته، يبتعد عن الهيكل التنظيمي التقليدي الذي يعتمد على اجتماعات مستمرة وتسلسل هرمي صارم. بدلاً من الاعتماد على اجتماعات فردية منتظمة، يؤكد زوكربيرج على التواصل المباشر عند الضرورة، مما يعكس تواضعه وتركيزه على الفعالية. في حوار مع جون كوليسون، مؤسس شركة سترايب، أوضح زوكربيرج أنه لا يشرف مباشرة على 60 تقرير، ولا يفضل إدارة الأفراد بشكل تقليدي. بدلاً من ذلك، يفضل التحدث مع الموظفين فقط عندما تكون هناك حاجة ماسة، مع توقع أن يقوموا بنفس الشيء تجاهه. يقول إنه يتواصل معهم بانتظام دون جدول زمني صارم، معتبرًا أنه يتحدث إليهم أكثر مما يريدون في بعض الأحيان، لكن هذا يحدث فقط عندما يكون هناك موضوع مهم يستحق النقاش.

أسلوب إدارة زوكربيرج دون لقاءات شخصية

يعتمد زوكربيرج على نظام بسيط يتكون من اجتماعين أسبوعيين فقط: واحد للتركيز على الاستراتيجية، والآخر لمراجعة أولويات الشركة العامة. الباقي من وقته يظل مفتوحًا للتفكير والعمل أو حل المشكلات، حيث يؤمن بأن تخصيص وقت للتركيز الشخصي يمنعه من الشعور بالإحباط أو الغضب. هذا النهج يدعم ما يسميه “الجيش الأساسي”، وهو مجموعة من 25 إلى 30 قائدًا رئيسيًا يبقون على اطلاع دائم بالتطورات الرئيسية، رغم أنهم ليسوا جميعهم تحت إدارته المباشرة. هؤلاء القادة هم من يقودون المبادرات الكبرى في الشركة، مما يسمح لزوكربيرج بالعمل مباشرة معهم أو مع مطوري المنتجات دون الالتزام بتسلسل هرمي صارم. يفسر زوكربيرج هذا بأنه يتجنب الإدارة الزائدة، حيث يقول: “إذا كنت ستقدم تقاريرك لي، فعليك أن تكون قادرًا على إدارة نفسك”.

فيما يتعلق بعمليات المنتجات، تقسم ميتا إلى حوالي 15 مجالًا رئيسيًا، تشمل منصات مثل إنستغرام وفيسبوك، بالإضافة إلى الإعلانات، وبنية الذكاء الاصطناعي، والواقع الافتراضي. لا يتلقى زوكربيرج تقارير مباشرة من جميع رؤساء هذه المجالات، بل يديرهم ثلاثة من كبار المديرين التنفيذيين: كريس كوكس لرئاسة المنتجات، وخافيير أوليفان للعمليات، وأندرو بوسورث للتكنولوجيا. هذا الترتيب يساعد زوكربيرج على البقاء مشاركًا في القرارات الحاسمة دون الغرق في التفاصيل اليومية، مما يعزز من الكفاءة العامة. من خلال هذا النمط، يحافظ زوكربيرج على توازن بين التواصل المباشر والحرية الفردية، مما يسمح للشركة بالابتكار بسرعة أكبر.

بشكل عام، يمثل نهج زوكربيرج تحديًا للنماذج التقليدية في قطاع التكنولوجيا، حيث يركز على الثقة والتواصل غير الرسمي. هذا الأسلوب لم يساعد فقط في إدارة شركة عملاقة مثل ميتا، بل أيضًا في الحفاظ على ديناميكية إيجابية بين الفرق. بدلاً من الاجتماعات الروتينية التي قد تكون مملة، يعتمد على تفاعلات عفوية ومباشرة، مما يعزز من الإبداع ويقلل من الضغوط الإدارية. في النهاية، يُظهر زوكربيرج أن الإدارة الناجحة لا تعني بالضرورة السيطرة المباشرة، بل بناء نظام يعتمد على الثقة والمسؤولية الذاتية، مما يسمح للشركة بالتكيف السريع مع التغييرات في عالم التكنولوجيا المتطور بسرعة. هذا النهج ليس فقط فعالاً، بل يلهم العديد من القادة الآخرين لإعادة النظر في طرق إدارتهم الخاصة.